Ένα κοινό χαρακτηριστικό που μοιράζονται οι ταχύτατα αναπτυσσόμενες και πιο ριζοσπαστικές εταιρείες στην ιστορία –Google, Amazon, Uber, Airbnb και eBay- είναι ότι δεν εστιάζουν στην πώληση προϊόντων, αλλά χτίζουν πλατφόρμες. Η ικανότητα να μοχλεύουν τα δικτυακά φαινόμενα μιας πλατφόρμας είναι κάτι που η τεχνολογική βιομηχανία έμαθε πολλά χρόνια πριν –και πλέον τελειοποίησε.
Είναι αυτό που δίνει στο Silicon Valley ένα τεράστιο συγκριτικό πλεονέκτημα εναντίον των ανταγωνιστών του σε κάθε βιομηχανία, κάτι που γίνεται ολοένα και πιο σημαντικό καθώς όλες οι πληροφορίες ψηφιοποιούνται.
Μια πλατφόρμα δεν είναι ένα νέο φαινόμενο, είναι απλά ένας τρόπος για να χτιστεί κάτι που είναι ανοιχτό, περιέχει τα πάντα και έχει μια στρατηγική σκοπιά. Σκεφτείτε τη διαφορά ανάμεσα σε ένα συνοικιακό μαγαζί και σε ένα εμπορικό κέντρο. Το εμπορικό κέντρο έχει πολλά πλεονεκτήματα σε μέγεθος και κλίμακα και κάθε μαγαζί επωφελείται από το μάρκετινγκ και την προώθηση που γίνεται από τα άλλα. Μοιράζονται υποδομές και κόστος. Ο ιδιοκτήτης του εμπορικού κέντρου μπορούσε να προσπαθήσει να τα έχει όλα απλά χτίζοντας ένα μεγάλο μαγαζί, αλλά αυτό θα έχανε τις ευκαιρίες να μαζέψει ενοίκια από όλους και να επωφεληθεί από την ποικιλία των καταναλωτών που οι ένοικοι προσελκύουν.
Η Apple πήρε το μάθημά της τη δεκαετία του 1980 όταν δημιούργησε τις πρώτες εκδόσεις του Macintosh. Δημιούργησε τα δικά της εξαρτήματα, λειτουργικό σύστημα και εφαρμογές. Ο Bill Gates, από την άλλη πλευρά, κατάλαβε ότι το κλειδί για δύναμη και κέρδος είναι το λειτουργικό σύστημα και ένα αναπτυσσόμενο οικοσύστημα. Σχεδίασε τα Microsoft Windows ως ένα ανοιχτό σύστημα στο οποίο άλλοι παίκτες μπορούσαν να παρέχουν τα εξαρτήματα του υπολογιστή και το λογισμικό. Όσο περισσότερα προγράμματα λειτουργούσαν με Windows, τόσο πιο πολύ οι χρήστες τα ήθελαν και περισσότεροι προγραμματιστές με τη σειρά τους δημιουργούσαν περισσότερες εφαρμογές. Τα Windows έγιναν σχεδόν μονοπώλιο τη δεκαετία του 1990 –ενώ η Apple έφτασε κοντά στη χρεοκοπία.
Ευτυχώς για την Apple, από το 2007, ο Steve Jobs είχε αντιληφθεί το πλεονέκτημα της Microsoft. Έχτισε το iPhone App Store και το iTunes ως ανοιχτές πλατφόρμες στις οποίες άλλοι παίκτες μπορούσαν να παρέχουν υλικό. Οι κορυφαίες πέντε εταιρείες κινητών τηλεφώνων –Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson, και LG- είχαν κατακτήσει το 90% των κερδών της βιομηχανίας αυτής. Όμως η Apple κατάφερε να πάρει προβάδισμα και να τις αιχμαλωτίσει κυριολεκτικά όλες.
Η δύναμη των πλατφορμών εξηγείται σε ένα νέο βιβλίο Platform Revolution: How Networked Markets are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You, από τους Geoffrey Parker, Marshall Van Alstyne και Sangeet Choudary. Οι συγγραφείς εξηγούν πώς οι επιχειρήσεις πλατφορμών φέρνουν κοντά παραγωγούς και καταναλωτές σε συναλλαγές υψηλής αξίας, στις οποίες τα βασικά πλεονεκτήματα είναι οι πληροφορίες και οι αλληλεπιδράσεις. Αυτές οι αλληλεπιδράσεις είναι οι δημιουργοί της αξίας, οι πηγές των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων.
Η Apple μπόρεσε να συνδέσει τους δημιουργούς των εφαρμογών με τους χρήστες των εφαρμογών, σε μια αγορά όπου και οι δύο πλευρές απέκτησαν αξία και την πλήρωναν σε «φόρο». Όσο ο αριθμός των δημιουργών αυξανόταν, τόσο αυξανόταν και ο αριθμός των χρηστών. Αυτό δημιούργησε το «δικτυακό φαινόμενο» -μια διαδικασία όπου η αξία αυξάνεται κατακόρυφα καθώς περισσότερη παραγωγή προσελκύει περισσότερη κατανάλωση και περισσότερη κατανάλωση οδηγεί σε περισσότερη παραγωγή.
Όπως τα εμπορικά κέντρα έχουν συνδέσει τους καταναλωτές και τους εμπόρους, οι εφημερίδες έχουν από παλιά συνδέσει τους συνδρομητές και τους διαφημιστές. Αυτό που έχει αλλάξει είναι ότι η τεχνολογία έχει μειώσει την ανάγκη κτήσης υποδομών και αγαθών και έχει καταστήσει σημαντικά φθηνότερη τη δημιουργία και την κλιμάκωση ηλεκτρονικών πλατφορμών.
Οι παραδοσιακές επιχειρήσεις, αποκαλούμενες ως «σωλήνες» από τους Parker, Van Alstyne και Choudary, δημιουργούν αξία ελέγχοντας μια ευθεία σειρά διαδικασιών. Οι εισαγωγές στο ένα άκρο της αλυσίδας της αξίας, οι ύλες που παρέχονται από τους προμηθευτές, υποβάλλονται σε διαδικασία μεταποίησης για να τις κάνουν να αξίζουν περισσότερο.
Η επιχείρηση ακουστικών σταθερών τηλεφώνων της Apple ήταν κλασική επιχείρηση «σωλήνας», αλλά συνδυαζόμενη με το App Store, την αγορά που συνδέει τους δημιουργούς με τους χρήστες, έγινε μια πλατφόρμα. Ως πλατφόρμα αναπτύχθηκε σε τεράστια επίπεδα λόγω του δικτυακού φαινομένου.
Οι συγγραφείς λένε ότι η μετακίνηση από «σωλήνα» σε πλατφόρμα εμπλέκει τρεις βασικές αλλαγές:
- Από τον έλεγχο των πηγών στην οργάνωση: Στον κόσμο των επιχειρήσεων «σωλήνα», τα βασικά αγαθά είναι υλικά –όπως τα ορυχεία και η ακίνητη περιουσία. Στις πλατφόρμες, η αξία βρίσκεται στην πνευματική ιδιοκτησία και στην κοινότητα. Το δίκτυο δημιουργεί τις ιδέες και τα δεδομένα -τα πλέον πολύτιμα από όλα τα αγαθά στην ψηφιακή οικονομία.
- Από την εσωτερική βελτίωση στην εξωτερική αλληλεπίδραση: Οι παραδοσιακές επιχειρήσεις επιτυγχάνουν αποτελεσματικότητα με τη βελτίωση του μόχθου και των διαδικασιών. Στις πλατφόρμες, το κλειδί είναι να διευκολυνθούν μεγαλύτερες αλληλεπιδράσεις μεταξύ παραγωγών και καταναλωτών. Για να βελτιωθούν η επίδραση και η αποτελεσματικότητα, πρέπει να βελτιώνεται το οικοσύστημα καθεαυτό.
- Αξία στο οικοσύστημα παρά στο άτομο: Αντί να επικεντρώνονται στην αξία του κάθε πελάτη ξεχωριστά, όπως κάνουν οι παραδοσιακές επιχειρήσεις, στον κόσμο της πλατφόρμας είναι όλα συνδεδεμένα με την επέκταση της συνολικής αξίας ενός οικοσυστήματος σε μια κυκλική, επαναλαμβανόμενη και ανατροφοδοτούμενη διαδικασία. Αυτό σημαίνει ότι τα μέτρα και τα σταθμά για την επιτυχία πρέπει να αλλάξουν από μόνα τους.
Εταιρίες όπως τα Walmart, η Nike, η John Deere και η GE είναι στο δρόμο να δημιουργήσουν πλατφόρμες στις βιομηχανίες τους. Η John Deere, για παράδειγμα, θέλει να γίνει ένα φυτώριο για αγροτικά προϊόντα. Αλλά δεν είναι όλες οι βιομηχανίες έτοιμες για τις πλατφόρμες, επειδή οι υποστηρικτικές τεχνολογίες και οι κανονισμοί δεν έχουν φτάσει ακόμα σε αυτό το σημείο.
Σε μια μελέτη στο Harvard Business Review, ο καθηγητής στο Kellogg School of Management Robert Wolcott απεικονίζει τα προβλήματα που είχε ο ιδρυτής του Netflix Reed Hastings στην κατασκευή μιας πλατφόρμας το 1997. Ο Hastings πάντα ήθελε να παρέχει βίντεο που να παίζεται όποτε απαιτείται από το χρήστη (on-demand), αλλά οι τεχνολογικές υποδομές δεν υπήρχαν όταν τις χρειαζόταν. Οπότε ξεκίνησε χτίζοντας μια επιχείρηση που παρείχε DVD μέσω ταχυδρομείου- ενώ σχεδίαζε μια μακρόχρονη στρατηγική για τη σύγχρονη πλατφόρμα.
Σύμφωνα με τον Wolcott, η Uber έχει τον στρατηγικό σκοπό να παράσχει αυτοκίνητα που κινούνται μόνα τους, αλλά όσο η τεχνολογία αναπτύσσεται λειτουργεί με οδηγούς. Έχει χτίσει μια πλατφόρμα που επιτρέπει γρήγορη εξέλιξη καθώς οι τεχνολογίες, οι καταναλωτικές συμπεριφορές και οι κανονισμοί αλλάζουν.
Η δημιουργία πλατφορμών χρειάζεται ένα όραμα, αλλά δεν απαιτεί την πρόβλεψη του μέλλοντος. Αυτό που χρειάζεται είναι η αντίληψη της ευκαιρίας να φτιάξει κάποιος το εμπορικό κέντρο αντί για το μαγαζί και να είναι ευέλικτος στο πώς θα φτάσει στον τελικό προορισμό.
